Nors verslas Lietuvoje labai sparčiai auga, žmogiškųjų išteklių sritis čia dar tik plėtojasi. Kai sužinojau, kad atvyksiu į Lietuvą, pasidomėjau, kokios tarptautinės žmogiškųjų išteklių kompanijos veikia Lietuvoje, paaiškėjo, kad tokių yra tik kelios. Vengrijoje, Lenkijoje ir Čekijoje ši verslo sritis yra labiau išplėtota.

Žmogiškųjų išteklių vadyba yra pažangesnė netgi Rumunijoje, kurios ekonominė padėtis gana prasta. Taigi Lietuvoje – daug neišnaudotų šios srities vadybos galimybių. Visos Rytų ir Vidurio Europos valstybės yra atsilikusios nuo Vakarų žmogiškųjų išteklių srityje.

Taip yra todėl, kad Vakarų valstybėse natūralios žmogiškųjų išteklių tradicijos plėtojosi metų metais. Kita vertus, kai žmogiškųjų išteklių sistemos ir metodai nustatyti, įdiegti tradiciniai jų įgyvendinimo būdai, lieka mažai erdvės pokyčiams. Turėdami tam daugiau erdvės, mes galime pasitelkti geriausius sprendimus ir juos novatoriškai pritaikyti. Tai ypač tinka žmogiškųjų išteklių vadybai. Šioje srityje dirbama su žmonėmis, todėl lengva būti kūrybiškiems ir novatoriškiems.

Recepto nėra

Nėra universalaus žmogiškųjų išteklių vadybos recepto. Sunku pritaikyti vienos kultūrinės aplinkos praktiką kitoje. Tai labai akivaizdu pažvelgus į Aziją.

Azijos kultūrinė aplinka labai skiriasi nuo mūsiškės, todėl tik galime svarstyti, ką šių šalių sprendimai mums reikštų ir ką turėtume pakeisti norėdami jais pasinaudoti. Didžiausias skirtumas yra tai, kad Azijoje žmogaus vertė yra kur kas mažesnė nei Europoje. Darbuotojas ten vertinamas ne kaip asmenybė, bet kaip šeimos, komandos, bendruomenės narys. Tai nėra taip lengvai pritaikoma pas mus.

Žmogiškųjų išteklių srityje yra daugybė individualiai pritaikomų priemonių. Būtina itin kruopščiai ištirti padėtį prieš naudojant jas organizacijose, nes kiekviena jų turi skirtingą kultūrą, aplinką. Kuriant žmogiškųjų išteklių politiką tarptautinei kompanijai išties svarbu įvertinti, kokia jos dalis turėtų būti vienoda visose šalyse, kuriose veikia bendrovė, o kokia – gali skirtis.

Rytų ir Vidurio Europoje – ypatingos taisyklės

Rytų ir Vidurio Europos valstybės prisijungė prie Europos Sąjungos, todėl verslo klimatas čia keičiasi ir pritaikyti Vakarų taisykles pas mus yra kur kas lengviau. Tačiau mes turime savo specifines verslo taisykles, kurios nėra blogos. Tarptautinės Rytų ir Vidurio Europos konsultacinės bendrovės, dirbančios žmogiškųjų išteklių srityje, turi tam tikrus per metus ištobulintus sprendimus ir juos stengiasi parduoti. Aš nesu tarptautinės kompanijos savininkas, atstovauju tik vengriškam šeimos verslui, bet aš konkuruoju pritaikydamas individualų sprendimą konkrečiai bendrovei.

Plečiant įmonę reikėtų skirti nemažai dėmesio žmogiškųjų išteklių sistemos kūrimui, kaip ir kitoms verslo sritims, tarkim, rinkodarai ar pardavimams. Vienos vadybos grandies praradimas gali būti lemtingas įmonei konkuruojant rinkoje.

Regione užgimstančio verslo problemos

Rytų ir Vidurio Europoje bendrovės daug kalba apie darbuotojų pasitenkinimą darbu, nors, ko gero, nelabai suvokia jo naudą. Mano nuomone, bendrovės pasitenkinimas turėtų sietis su darbuotojų pasitenkinimu. Daug dėmesio turėtų būti skiriama vadovaujantiems žmonėms. Pavyzdžiui, tai itin aktualu farmacijos bendrovėms, kurios susiduria su gerų darbuotojų medžiotojais, vadinamaisiais galvų medžiotojais, ir rizikuoja prarasti savo itin sėkmingus profesionalus.

Šiuo atveju svarbiausia rasti būdą, kaip motyvuoti žmones likti kompanijoje ir suderinti darbuotojų pasitenkinimą bei įsipareigojimus. Dažnai bendrovės mėgina pakelti visų darbuotojų pasitenkinimo lygį ir tuomet atlieka darbuotojų pasitenkinimo tyrimus. Jeigu tyrimų rezultatai itin palankūs, kompanijos vadovybė būna patenkinta. Tačiau taip neturėtų būti, nes darbuotojų pasitenkinimas turėtų sietis su darbo kokybe.

Jeigu darbuotojas vertingas ir atneša naudos bendrovei, būtina imtis priemonių, kad jis būtų patenkintas. Tačiau jeigu darbuotojai yra nenaudingi kompanijai, nėra poreikio stengtis juos išlaikyti.

Dar viena problemiška žmogiškųjų išteklių vadybos sritis yra mokymai. Darbuotojai jiems turi būti atrinkti dėl tam tikros priežasties, pavyzdžiui, gero darbo. Jie turi suprasti, ko mokoma, ir siekti pritaikyti naujas žinias darbe. Labai dažnai mokymuose žmonės įgyja tik bendrų žinių ir anksčiau ar vėliau jas pamiršta, nes jos nesisieja su kasdieniu darbu ar bendrovės reikalais. Todėl aš stengiuosi žmones paskatinti nepamiršti savo žinių, nuolat priminti jiems, kur jas galiama pritaikyti.

Blogai tai, kad didelės Rytų ir Vidurio Europos kompanijos neturi darbuotojų "išlaikymo" strategijos plano. Jos mažai rūpinasi svarbaus personalo vadyba, nors žmonių įdarbinimo kaina gali sudaryti iki pusės ar netgi daugiau visos kompanijos išlaidų.

Rūpi reikalingi žmonės

Kompanijų lyderiai turėtų rūpintis darbo aplinka ir skirti daug dėmesio itin svarbiems bei kompanijai reikalingiems žmonėms. Būtina žinoti jų norus bei poreikius ir stengtis juos patenkinti. Dažnai darbo rutinoje paskendę vadovai iš svarbių darbuotojų tikisi veiksmų, kurie užtikrintų organizacijos sėkmę. Kur kas rečiau jie stengiasi išsiaiškinti, ko šie žmonės norėtų už savo darbą ir kaip jiems tai suteikti nepažeidžiant apdovanojimo sistemos, kuri galioja visiems darbuotojams.

Nors vienąkart per mėnesį reikėtų atkreipti dėmesį į kompanijoje dirbančius ypač gabius bei svarbius žmones ir pamąstyti, kaip juos motyvuoti ar apdovanoti už pasiektus rezultatus.

Neseniai man teko konsultuoti "Federal Mogul" padalinį Čekijoje. Ten dirba 1100 darbuotojų, iš jų 900 – gamybos skyriuje. Čekijos skyrius, turėdamas palyginti su kitais seną gamybos įrangą, yra vienas efektyviausių Europoje. Čekijoje algos yra kur kas mažesnės nei Vakarų Europoje, todėl vietinė vadovybė susirūpino, kad jos puikūs specialistai gali pabėgti kitur.

Mes pateikėme kelis sprendimus. Vienu iš sprendimų buvo siūloma, kad patys gabiausi darbuotojai, kurie moka daug užsienio kalbų ir yra įgiję puikų išsilavinimą, gautų tokio pat dydžio atlyginimą kaip ir jų kolegos Vakarų Europoje, nes panorėję galėtų ten sėkmingai susirasti tokį pat, bet geriau mokamą darbą. Paprastai korporacijos laikosi taisyklės, kad kiekvienos šalies skyriaus darbuotojams mokama pagal tos šalies atlyginimų dydį, tačiau šį kartą "Federal Mogul" vadovai sutiko su mūsų pasiūlymu.

Lanksčių bonusų planas

Vienas iš tikslingos žmogiškųjų išteklių strategijos pavyzdžių – kompensacijų ir bonusų planas. Paprastai jis vadinamas "Cafeteria" planu arba lanksčių bonusų planu.

Lanksčių bonusų planą diegėme "Xerox" korporacijoje Lenkijoje, Čekijoje ir Vengrijoje. Įsigilinę iškart pastebėjome, kad kiekvienos šalies žmonės turi skirtingų poreikių. Nenuostabu, nes jie priklauso skirtingoms kultūroms, jų socialinė padėtis nėra vienoda. Čekams buvo svarbios kompanijos korporatyvinių ir privačių mokymų schemos.

Tarkim, jiems rūpėjo, kiek pinigų kompanija gali skirti jų vaikų mokslui. Vengrijoje žmonės norėjo sportuoti, nes dirbdami biuruose jie labai mažai juda. Lenkijos "Xerox" darbuotojams ypač svarbus bonusas buvo geriamasis vanduo. Šioje šalyje geriamasis vanduo – itin prastas, tad jie norėjo tris kartus per mėnesį gauti po 30 litrų vandens. Lenkai domėjosi ir skirtingų rūšių draudimu.

Akivaizdu, kad vienos šalies bonusai negali būti naudojami kitoje šalyje, o novatoriškų bonusų rūšys yra itin įvairios ir lanksčiai taikomos. Reikia tik šiek tiek pastangų bei kūrybiškumo ir savo kolektyvą galima labai veiksmingai motyvuoti!

Specialiai "Vadovo pasauliui"
Dr. Sujit Chaudhuri
Verslo konsultantas

Apie autorių

Dr. Sujit Chaudhuri gimė Prahoje. Jo tėvas – indų tautybės žurnalistas atvyko į Čekiją kaip visuotinio Indijos studentų judėjimo "All India Student Federation" atstovas. Mama – pusiau austrų, pusiau slavų kilmės gydytoja. Sujit Chaudhuri Čekijoje praleido didžiąją savo gyvenimo dalį. Šiuo metu jis dirba Vengrijoje ir yra šios šalies pilietis.

Sujit Chaudhuri laisvai bendrauja šešiomis kalbomis. Per 18 metų dėstė daugiau nei 25 vadybos ir ekonomikos universitetuose bei kolegijose daugiau nei 15 šalių. Antri metai atvyksta skaityti paskaitų į Vilniaus universitetą. Šiemet skaitė paskaitų ciklą ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto studentams.

Pagrindinės dr. S. Chaudhuri temos – "Korporatyvinė strategija", "Strateginė vadyba", "Žmogiškųjų išteklių vadyba". Nuodugnesnių jo studijų objektas yra "Kompensacijos ir bonusai". Dr. Sujit Chaudhuri dirba žmogiškųjų išteklių vadybos konsultantu daugiau nei 15 metų. Nuo 1999 m. yra konsultacinės kompanijos "SCH Partner Limited", įsikūrusios Budapešte, savininkas ir vadovas.

Kasmet jis įgyvendina po vieną didelį tarptautinį projektą ir 2–3 vietinius smulkesnius projektus. S. Chaudhuri dirbo kartu su Vokietijos draudimo kompanija "Allianz", tarptautine farmacijos bendrove "AstraZeneca", pasauline biuro sprendimų kompanija "Xerox", tarptautine naujienų agentūra "Reuters". Paskutinis didelis jo projektas buvo atliktas 2004 metais didžiausiam pasaulyje amerikietiškų automobilių tiekėjui "Federal Mogul".